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钱振波:团队建设与个人成长

2016-12-12 16:02:07 大讲堂 钱振波

  香港亚欧商学院副院长  钱振波

  在单位中,无论是哪一类组织都会遇到团队建设问题,而且也常常是大家热议的话题。团队与在团队中工作的个体,二者之间是一种什么关系,我们来探讨一下。

  一、团队建设

  “团”就是把某种东西揉成一个球形,使它汇合在一起,而“队”的意思是使之成为一个有组织的集体合在一起。“团队”的含义就是将上司、下属组织起来成为一支队伍,在这支队伍当中,上司能够恰当地分配下属到不同岗位,让每个人都能发挥所长,同时在运作上各成员又通力合作、互有默契,产生积极的协同,我们称这样的组织为团队。

  (一)团队组建

  团队组建很重要的两个方面:一是团队的领导应该具备哪些素养,二是团队领导者的识人和用人。除了领导者之外,团队还有其他成员,怎样才能够从千万人中把这些成员挑选出来形成一个有战斗力的群体,这是团队领导者要做的事情。团队领导者的识人和用人,分为两个方面:一是考察品格和才干,二是要熟识这些人的优点和缺点。

  1.优秀的团队领导者应该具备什么素质?

  第一是尊重人格。一个优秀的团队领导者应该是待人温和有礼的,对下属不当众训斥,不乱发脾气,态度友善,情绪控制能力强。

  第二是善于激励。作为团队的领导者,要能够洞察员工的心理,擅用激励手段调动下属的积极性,这是团队领导者必备的素质。

  第三是以身作则。其身正,不令则行;其身不正,虽令不行。团队领导者在品行端正、不谋私利等方面起着表率作用,对下属有非常强的示范效果。

  第四是决策才能。当今时代,团队领导者要依据客观事实进行决策,应有高瞻远瞩的能力,而不是仅凭直觉。直觉决策是决策的一种形式,但不能是决策的主要形式,团队领导者的决策才能在这方面也要有所体现。

  第五是精明果断。领导者遇事首先要有敏锐的观察力,能够从纷繁复杂的现象当中找出问题所在,哪些问题对目前的形势起决定性作用,怎样把它从纷繁复杂的现象当中抽丝剥茧地剥离出来。

  第六是事业成就。团队领导者要有追求成功的强烈欲望。团队要取得成绩,团队领导者对成绩要有强烈渴望。浙商在做生意的时候,强调要“说尽千言万语,想尽千方百计,历尽千辛万苦,走遍千山万水”。在经济领域,一个团队领导者要有这种成功的欲望作为内在驱动力,驱动他取得成功,驱动他带领下属去完成业绩。

  第七是勇于求新。创新是一个时代性话题。若组织善于求新求变,它就能够领先于其他组织。就像李克强总理提出的“大众创业、万众创新”。作为团队领导者要善于改进工作方法,不断优化知识结构,求新求变。

  第八是内部沟通。团队领导者跟团队成员之间应该是坦诚的,有沟通的愿望和意识,也有沟通的技巧和倾听的能力。团队领导自己更要善于表达,工作遇到分歧,能够有效地劝服下属,借助沟通来实现强制性手段所不能达到的效果。

  第九是培育下属。当今时代,培育下属也是很多管理者的责任。像海尔集团,他们认为:下属素养不够,不是领导的责任,但是下属素养不能提升、业绩不能提升就是领导的责任。培育下属是时代的要求,是管理者的职责要求。

  第十个是组织能力。团队领导者要善于发掘下属的才能,善于组织各类资源包括整合团队内外部的资源。当今时代是资源整合的时代,能够把资源整合在一起,这本身就是一种能力。

  2.哪些人不适合担任团队领导?

  一是对别人麻木不仁,吹毛求疵,举止凶狠张狂。一些团队领导者,在工作中表现得对下属漠不关心,对下属的需求,对下属的情绪,都没什么兴趣。要求下属时,会表现为经常找茬,拿放大镜找下属的弱点。一旦发现问题非常凶狠,举止张狂。这样的素养难以胜任团队领导这一角色。

  二是缺乏建立一支同心协力的队伍的能力。柳传志曾经说,团队领导者很重要的几项职责就是搭班子、带队伍、定战略。建立一支队伍需要什么?需要团队的领导者有组建这支队伍的能力,能够把下属捏合成一个整体,形成一个组织的力量。

  三是心胸狭隘,挑选无能之辈做下属。在管理学中有这样一个原理,就是上司专门挑选能力不及自己的人来做下属,保证下属在很多方面不能超越他。这导致什么?导致整个团队的能力越来越弱,就是他容不下比自己优秀的人。

  四是犟头倔脑,无法适应不同的上司。在一个组织当中,团队领导者常常并非组织最高领导者,面对领导的更换,会出现不适症。在领导更迭的时候,作为团队的领导者,若不能够适应不同上司的领导风格,不能够适时调整自己的行事风格来适应上司的风格,形不能成组织合力,也不能够胜任团队领导。

  五是偏听偏信,过分依赖一个顾问。智库是现在常用的词语。有些团队领导者过于依赖某一个顾问,常常向其请教,却容不下其他顾问。这种情况下,信息来源、方案、政策都是非常单一的,不具有多维视角。

  六是目光短浅,缺乏战略头脑。拥有战略眼光是领导者非常重要的一种素质,战略是什么?是对外界环境的把握,是把握外界环境的机会和适应环境能力的平衡。而有些领导没有这种眼光,也没有这种视角。没有战略头脑,他能看到的只是眼前的事情。不能站得高,也不能看得远。这样的素质也不适合做团队领导。

  七是冷漠孤僻,骄傲自大。孤僻有的时候是个性使然,但是骄傲自大则是人性的弱点。每个人其实都会有骄傲的时候,但有些领导者在这方面特别突出,这样下属就不愿意做追随者。有一种观点,领导力就是让下属追随他完成组织目标的能力。下属如果都不愿意追随团队领导,往往是因为领导者个人自以为很优秀。今天的领导者是什么?领导力是什么?是让别人觉得自己很高大、很伟大的能力。让下属觉得领导很不错,领导给下属积极的肯定,给予比较强烈的暗示,下属也觉得自己很不错,在这里能有他发挥作用的平台和空间,他就愿意追随这样的上司。一个骄傲自大、目空一切的人,也很难胜任团队领导的位置。

  八是野心勃勃,玩弄权术。玩弄权术不是一个团队领导者应该下工夫的方向。有些人,用权术或拉拢或打击不同的人,来形成自己的势力,去压制不同的意见,这样的人也不适合做团队领导。

  九是管头管脚,独断专行。就是什么事情他都要说了算,什么事情都要管,要求下属事无巨细地汇报。如流程中已经例行的一些共组,在已经有前例可遵循的情况下,按规定,不需要上司再进行专门的批准,下属就可以去执行。有些领导者对这种做法很不认同,觉得“这件事情你没有经过我,你没有跟我讲,怎么你就去做了?,这样不行!”这样管头管脚,独断专行的人不适合做团队领导。

  3.团队领导如何选人用人

  团队领导者选人用人,应从两个方面来考察。

  第一个方面是考察品格和才干。品格和才干可以从哪些方面进行考察?一是在工作中考察。二是民主评议,就是要有群众基础。三是困难考察,就是给下属安排有挑战性的事情让他去做,这样也是考察下属的一个方式。比如前通用电器的首席执行官杰克·韦尔奇,他专门挑选人去管理那些濒临破产的企业,看他们能不能把它救过来,通过这种方式来考察经理人员。四是非工作现场观察。

  第二个方面是选对人比培养人重要。无论是个性、天分还是品格,选对人比后天培养要好得多。品格方面改起来是很难的,是非常复杂非常艰难的过程。团队领导者选人的时候,第一点要把握的原则就是要保证成员多样性。举个例子,中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉说过,人大劳动人事学院在老师的组合方面,非常有特色,在国内有非常大的影响力。一是大家来自不同的高校,二是老师的专业背景都不一样,所以大家凑在一起的时候,可以从不同的学科视角共同建造人力资源方面的专业和课程。这样一方面培养学生,一方面还能造就很多名师,这说明成员多样性对于团队来讲是很重要的。第二点是除了能力、资历、志向之外,还要衡量个性品格在营造团队氛围中起到的作用。比如在一个团队当中,缺了有的人,就感到团体中一个必要的角色缺位了,还有的人可以说是营造团队良好氛围的活宝。所以除了能力、资历、志向等等要考察之外,还要考察这个成员在营造团队氛围方面能够起到什么样的作用。这可以作为考察人才的一个维度。第三点是注意成员之间的互补性。一个团队的下属成员之间,如果有比较强的互补性,这样相处起来就比较融洽。如果同质性太强,竞争性就会比较强。

  (二)共享团队愿景与团队目标

  把人选来了,团队似乎已经搭建完成了,其实还差得很远,仅仅是刚刚开始。下一步要做的是什么?就是要共享团队愿景和团队目标,团队愿景能够让员工、下属共同有一个共同的梦想。当大家知道你的梦想与其他人都一样的时候,努力的方向就会一致。团队愿景能够让下属成员有共同的愿景,对下属的激励作用非常大,能够驱动下属往一个方向努力,特别是领导者不在的时候,员工仍然能够自发自愿地朝着那个方向努力。工作如果没有愿景就会缺乏动力,也显得枯燥乏味,有愿景而没有实干只是一种空想,有愿景再加上实干,对未来就有希望。所以愿景就是一个驱动力,提供的就是一个盼望,。

  挖掘愿景有很多方法,可以用体验的方式,如“想要什么”和“不想要什么”;还可以用纸上的愿景和心中的愿景等方式。确立了团队愿景之后,还要有切实可行的目标,有行动路线图。远期愿景是努力的方向,同时还要有近期可实现的目标,比如说通过分阶段目标来实现,就不至于长时间看不到目标实现而出现疲塌感,丧失激情和动力。这些目标和整个方向是一致的。它是把愿景短期化、分阶段化,而且目标要能够被团队成员所内化,要确立个人目标,但是一定要跟组织目标一致。还一个就是有共识的价值追求,能形成自觉的内生动力。

  目标标准实现途径需要具备的条件是什么?就是有愿景、有目标,实现这个目标要达到什么样的标准,途径是什么,需要具备什么样的条件来实现这个目标。这些方面要串联起来,找准它的结合点,在关键的地方下手,并且要实现结果导向。

  (三)角色界定

  1.角色界定原则

  第一个原则,每个团队成员必须认知自己和别人的团队角色。团队成员往往认为,只是认知自己的角色,把职位说明书读懂就可以工作了,其他人的角色是什么跟自己没关系。其实不是这样的,在团队中,每一个人既要明晰自己做什么,还要知道别人做什么,这就是我们讲的角色界定的原则,在团队当中,既要认知自己的角色,同时也要认知别人的角色。

  第二个原则,团队所有的成员都同样重要。

  第三个原则,以人为本,发挥个人专长。角色界定并不是说所有的人做同样的事情,而是在这个角色上要让他发挥所长。一个团队能够让下属自由地在岗位上做主,就是我们讲的工作自主化,这是未来管理的一个趋向,就是团队成员可以自我管理,自己主导,这就叫给员工提供发挥个人专长的平台。

  第四个原则,做有价值、有挑战、有利于成长的工作。就是给下属分配的工作既有价值又有挑战性,同时还有利于这个成员成长。

  第五个原则,面对现实,期望值清楚。期望值清楚是指员工对自己工作的现实意义非常清楚,对未来能成长为一个什么样的人,能干哪些事,有比较合理的期望,期望值要清楚,才能够面对现实,这可以防止成员好高骛远。

  第六个原则,工作量分配适当。有些团队领导者分派工作的时候苦乐不均,多的累死,少的闲死。工作量要分派适当,这也是在团队角色界定、岗位分配的时候需要注意的一个原则。

  第七个原则,获得团队成员承诺。赢得团队成员承诺是什么意思?当你把工作交给一个团队成员的时候,要获得他对完成职责的承诺。承诺很重要,影视作品中经常看到什么:“首长,保证完成任务!”这就是一个承诺。这种承诺能够激励下属即使在不利的情况下,也要想办法去完成任务,而不是遇到点困难时就开始缩手缩脚。赢得成员承诺是角色界定的一个重要方面。

  第八个原则,考核结果明确。考核下属成员的时候,什么样的是优秀,什么样的是一般,要让大家有一个非常清楚的概念。

  2.角色行动标准

  除了上面我们所说的这些原则之外,还要建立统一的角色行动(工作)标准。建立统一的角色行动标准包括什么?第一个是明确团队成员该干什么。第二个是知道为什么做,意义是什么?因为明确意义可以驱动人把工作做好。第三个是明确如何做,怎样做,怎样才是专业化、标准化的,这些都是团队领导者需要做的。第四个是明确做到什么程度,绩效标准要非常清晰。第五个是明确该达到怎样的目的。第六个是给出承诺,表示愿意做。第七个是能做到,这是能力够。建立统一的角色行动标准是团队领导者应该全面考虑的事情。

  3.角色的磋商与调整

  团队成员之间要经常交流,表达自己的真实想法,比如你期望其他人做多少事情,哪些事情多做,哪些少做,哪些停止不做,哪些保持不变。通过交流,增进成员之间的相互了解,这是一个互相磋商的过程。达到成员之间的相互认可,这叫做事之前的一个事先约定,沟通约定,是对期望值的管理。

  (四)共同的信念、价值观和行为规范

  对一个团队来说,把人选来了,把愿景制定好了,把目标制定好了,把工作任务分配下去了,是不是这个团队就能够很好地运转了?不是。重要的是团队成员要有共同的信念,要有价值观的共识,就是知道哪些事情是重要的,哪些是次要的。在价值观上,要有共识。否则运转起来之后,就会产生分歧。所以要有共同的信念,共同的价值观和行为规范。这里又包括三个方面:一是团队信念和价值观共识。二是一致认可的决策程序。这是因为团队决策和部门决策是不一样的,部门决策完全在于部门负责人。但团队不是这样的,团队决策是要有成员参与的。三是以团队规范和行为准则来行事。

  1.团队信念与价值观共识

  团队信念和价值观共识有哪些方面?

  第一,团队第一与全局意识。所有团队成员都要有把团队利益放到第一位的信念。团队第一和全局意识说起来容易做起来难。第二,鼓励合作,建立共赢意识。建立双赢多赢意识就是建立共赢意识。大家都成功,而不是某一个人成功。马云说,什么叫团队?团队就是不让一个成员失败。第三,共担风险。即遇事不推卸责任,在团队共事过程中大家共担风险。第四,彼此同等重要、不可或缺。如电视剧《士兵突击》里的许三多,他一直坚持“不抛弃、不放弃”的原则,他认为团队成员都一样重要,损失了谁对团队来说都是巨大的。第五,责任共担。团队工作的成败不仅是关乎个体责任,也有共同责任,要共担责任,共担风险。第六,自我改善,精益求精。团队价值观里很重要的一种精神是“匠人精神”,它没有止境,追求自我完善,从自己的工作出发尽力做到精益求精。团队每个成员自己做好了,团队才会成功。第七,坦诚沟通。在团队当中要倡导坦诚沟通,而不是各行其是。第八,尊重别人的判断、观点、看法。第九点,支持并执行团队的决定。团队一旦形成决定之后,个人就要服从团队,这是团队的信念与价值观的共识。

  2.一致认可的决策程序

  个人决策也叫首长决策。团队决策则是共识决策。什么是共识决策?就是事前沟通、分享,然后进行表决,至于采取哪种表决方式,可以根据实际情况选择。但是这是根据程序做出的团队决策,就会赢得成员的高度认可和支持。团队成员的参与度、专注度、热情度就会较高,这叫一致认可的决策程序。

  3.以团队规范和行为准则行事

  没有规矩不成方圆,团队更是如此,把许多人拢在一起的时候,团队成员要有共同的行为期望和标准。在重大事项方面,团队成员要达成共识。团队行为准则有三个。第一是成员彼此尊重、相互信任。信任既包括相信他人的人品(动机是善的),也包括相信他人的能力(能够把事情做好)。再就是成员彼此间简单、直接、透明。第二是团队对成员令行禁止、顺畅协调。第三是成员对团队要高度守信,要建立共享心智模式。如果团队的行为准则大家都能够认可并遵守,工作起来都会非常顺畅。

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